Sylvain Villiard partage son expérience de gestion du CHU de Brazzaville

Dès mon arrivée au Congo, il m’est apparu clairement que l’approche de gestion en Afrique était très différente que celle promue au Canada, aussi j’ai entrepris une revue des notions apprises durant mon MBA au HEC de l’Université de Montréal il y a fort longtemps dans le but de mieux adapter mon intervention au milieu culturel. Le texte qui suit est le fruit de cette réflexion.

Une leçon de gestion pour un CHU

J’appelle cette note une leçon de gestion, non pour faire la leçon aux autres, mais pour me rappeler les notions de gestion longtemps apprises et qui reprennent un sens dans cet univers dans lequel je me trouve : un Canadien au Congo, avec sa culture nord-américaine pour diriger leur seul centre hospitalier universitaire du pays. Donc la leçon est pour moi, l’étudiant et gestionnaire, mais également à tous ceux qui s’intéressent à la gestion hospitalière.

Au Congo, ancienne colonie française, ils sont de l’école d’Henri Fayolle (1841 – 1925) où l’on apprend le POCC (Planifier, Ordonner, Coordonner, Contrôler), le grand management vous diront les français et celui utilisé par toutes les armées, et où la hiérarchie joue un rôle prépondérant et fondamental. On est très loin des propos de Steve Jobs qui disait :
«Cela n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire ; Nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils puissent nous dire quoi faire.» Steve Jobs

Pendant ce temps, en Amérique du Nord, on suivait les indications de Frederick Taylor (1856 – 1915) qui prônait une approche de micro-management et la méthode d’organisation scientifique du travail, le temps et la mesure de productivité.

Ces deux approches, loin d’être contradictoires, sont complémentaires et, en gestion, on utilise les deux. Donc la gestion c’est facile : on observe, on compte et après on planifie, ordonne, coordonne et contrôle. Si c’était si simple, tout le monde réussirait et toutes les organisations seraient prospères.

À la fin du siècle dernier, après la grande expansion de l’après-guerre, certains chercheurs se sont mis à se questionner pourquoi certaines organisations réussissaient et d’autres non. Quels étaient les facteurs déterminants? Un des plus connus des gourous du management moderne, mais surtout de la stratégie d’entreprise, Michael Porter, va tenter d’apporter une réponse à cette question. La réponse est complexe, mais s’articule autour de la chaine des valeurs de l’entreprise et l’avantage concurrentiel que celle-ci est capable de mettre en place pour se distinguer de ses concurrents. Le fameux avantage concurrentiel et les «clusters».
Donc, pour le gestionnaire, il ne s’agit plus de simplement appliquer Fayolle et Taylor, mais de regarder l’environnement dans lequel œuvre son entreprise et d’identifier les avantages que détient l’entreprise par rapport à ses concurrents. Plus facile à dire qu’à faire. Aussi Porter et ses contemporains ont développé une série d’outils encore en usage aujourd’hui pour ce faire.

Pour le gestionnaire que je suis, cela devrait être facile. Oui dans un milieu que je connais, mais le Congo est un inconnu. Il n’existe pas d’analyse documentée du marché de la santé au Congo et des différentes forces ou acteurs en action. De plus les théories de Porter fonctionnent bien dans un univers de libre marché où les grandes entreprises mondiales se retrouvent et où la loi du plus fort règne tant qu’il n’y a pas d’interventions gouvernementales (voir les théories de J.M. Keynes, l’intervention gouvernementale et les accords de Bretton Woods, très présente en Afrique). Comment positionner le CHU dans un marché que je ne connais pas et largement influencé par les interventions gouvernementales? Porter sera de peu d’utilité. Porter s’est quand même penché sur le monde de la santé aux États-Unis, avec un succès mitigé. Je retiens quand même une citation de lui pour ce milieu et qui s’applique bien au CHU :
«Health care historically has been a very siloed field that’s organized around medical specialties – urology, cardiac surgery, and so forth – and around the supply of these specialty services. The patient is the ping-pong ball that moves from service to service.» Michael Porter

J’aime bien cette citation, car elle représente vraiment une réalité, particulièrement au CHU. Au CHUB. il n’existe pas d’index patient et encore moins d’archive centralisée. Donc quand un patient vient chez nous, on ouvre un dossier dans le service (ex. pneumologie) à son nom qui sera conservé dans le service. Si ce dernier revient avec un problème cardiaque et bien, on ouvrira un autre dossier dans le service de cardio à son nom. Donc on soigne généralement pathologie par pathologie sans trop s’inquiéter de la transversalité, comme si le patient était composé d’un ensemble de pièces sans effet l’une sur l’autre. Le patient est comme la balle de ping-pong.

Je me suis donc replié sur un illustre Canadien, Henry Mintzberg, le sociologue des organisations. Ce professeur contestataire, non conventionnel, pragmatique a beaucoup écrit sur les organisations et critiqua les méthodes, outils, recettes dits scientifiques pour gérer les entreprises. Il a dit :
«Management is, above all, a practice where art, science, and craft meet.»
Henry Mintzberg
Il dira que la gestion ne s’apprend pas à l’école :
«We have great managers who haven’t spent a day in management school. Do we have great surgeons that haven’t spent a day in surgical school?»           Henry Mintzberg

Donc je me suis remémoré les traités de Mintzberg sur la bureaucratie professionnelle (oui, il existe plusieurs types de bureaucratie) et en premier rappelons ce que dit Mintzberg sur une telle bureaucratie :
· d’une ligne hiérarchique limitée;

d’un sommet stratégique disposant de peu de pouvoirs pour défendre ses options;

et d’une base opérationnelle en tout ou en partie dotée d’un haut niveau de compétence lui permettant de se dispenser de toute formalisation.

En effet, grâce à leur haut niveau de compétence, les professionnels possèdent une large autonomie et détiennent un pouvoir substantiel sur la réalisation de leur travail.

Donc la plus difficile des organisations à diriger! Pas vraiment un soulagement pour moi qui cherche désespérément à remettre ce centre hospitalier universitaire sur le bon chemin. Mintzberg, ce professeur non conventionnel, sera probablement d’inspiration dans un monde culturel très différent et qui cherche à développer sa propre voie en gestion s’inspirant des modèles étrangers. Mintzberg me dira certainement que je devrai mêler l’Être, le Savoir, le Savoir-Être et la Gestion pour arriver au bout de ce mandat. Un peu des théories de Maslow sur la motivation des individus sera aussi d’une aide certaine.

Pour avoir un bon CHU, il faut que la population obtienne des soins en quantité et à un niveau supérieur aux autres institutions hospitalières de base. C’est l’attente de tous. Cela nécessite que son personnel médical, infirmier et autres maintiennent leur niveau de connaissance à l’évolution de la médecine et même l’aide dans cette évolution. Ce niveau de connaissance est maintenu par les liens très étroits avec l’université, les écoles auxquels est affilié l’hôpital et par la recherche; cette dernière relevant bien souvent d’autres intervenants principalement gouvernementaux. 

Le rôle du directeur général est donc complexe et il doit gérer ces trois aspects de l’institution à l’intérieur des ressources mises à sa disposition, ce que j’appelle la trilogie de la gestion d’un CHU. Mais il doit absolument mettre l’accent sur la primauté de l’offre de soins à la population, car c’est sur la base des indicateurs de soins qu’il est jugé par tous.

D’un gestionnaire et éternel apprenant.
Sylvain Villiard

(Publié sur son compte Linkedin)

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

16  −    =  7